Lorsqu’une organisation arrive à un moment où son fonctionnement mérite d’évoluer, il est assez naturel que son dirigeant ait déjà une représentation de la direction qu’il souhaite prendre.
Il connaît son organisation, en perçoit les limites, observe les fonctionnements qui se sont installés avec le temps et imagine ce qui pourrait permettre de mieux répondre aux enjeux à venir : davantage de transversalité, des responsabilités réparties différemment, une direction plus collective, des circuits de décision plus fluides…
Cette vision est précieuse. Elle donne une intention et permet d’engager le mouvement.
La question devient plus délicate lorsque la réflexion collective proposée aux équipes les conduit, parfois sans que cela soit véritablement conscient, vers une réponse déjà largement écrite.
Partir de ce que l’organisation cherche à rendre possible
Une évolution d’organisation dépasse généralement la question de l’organigramme.
Derrière la structure formelle existe une organisation réelle : des habitudes prises avec le temps, des responsabilités qui ont pu se déplacer, des personnes qui compensent certains dysfonctionnements, des décisions qui empruntent d’autres chemins que ceux initialement prévus, des coopérations qui fonctionnent bien et d’autres qui demandent à évoluer.
Regarder cette réalité avant de dessiner la structure future apporte une information précieuse sur ce qu’il est pertinent de transformer.
Une première question peut alors être :
Qu’avons-nous envie de rendre possible demain que notre fonctionnement actuel ne permet plus suffisamment ?
La réponse peut concerner la qualité du service rendu, la capacité à décider, la coopération entre services, la responsabilisation des managers, l’efficacité collective, le bien-être au travail ou plusieurs de ces dimensions simultanément.
L’organisation prend alors sa place de moyen au service d’une ambition plus large.
Clarifier ce qui est réellement ouvert à la réflexion
Associer les collaborateurs à une évolution d’organisation peut apporter une richesse considérable, à condition que l’espace proposé soit suffisamment lisible.
Qu’est-ce qui est déjà décidé ? Qu’est-ce qui relève encore d’une intention ou d’une hypothèse de la direction ? Quelles questions sont réellement ouvertes ? Sur quoi les participants disposent-ils d’une capacité d’influence ?
Prendre le temps de clarifier ces différents niveaux permet de créer un cadre plus explicite.
Le dirigeant peut ainsi donner une direction, assumer les choix qui lui appartiennent et rester disponible à ce que le travail collectif fera apparaître.
Cette distinction me semble d’autant plus importante lorsque l’ambition consiste précisément à développer davantage de participation, de responsabilisation ou de coopération dans l’organisation.
Regarder le système tel qu’il fonctionne aujourd’hui
Avant d’explorer l’organisation de demain, observer la manière dont les personnes vivent et perçoivent celle d’aujourd’hui peut constituer un point de départ particulièrement fécond.
Comment évaluent-elles la qualité des relations et des coopérations ? L’efficacité collective ? Les conditions permettant à chacun de bien travailler ? Où apparaissent des écarts de perception ? Que nous apprennent-ils du fonctionnement de l’organisation ?
Ce premier état des lieux peut rester simple.
Une représentation spatiale du système, inspirée notamment des Business Constellations, permet par exemple aux participants de se positionner à partir de quelques dimensions choisies et de rendre visibles des perceptions qui émergeraient plus difficilement dans un échange uniquement verbal.
L’intérêt réside moins dans l’outil que dans ce qu’il rend accessible au collectif : des écarts de perception, des interactions, des zones de tension ou d’appui et, surtout, de nouvelles questions à explorer.
Nous passons alors d’une réflexion sur la forme que l’organisation pourrait prendre à une observation de ce qu’elle produit aujourd’hui et de ce qu’elle pourrait permettre demain.
Choisir à quel moment élargir la réflexion
La volonté d’associer les collaborateurs peut naturellement donner envie d’ouvrir largement la démarche dès son démarrage.
Selon le contexte, commencer par un cercle plus resserré peut aussi présenter une réelle utilité.
Une équipe de direction peut, par exemple, prendre un premier temps pour clarifier l’intention de la transformation, ce qu’elle est prête à mettre en discussion, la place qu’elle souhaite donner aux collaborateurs et les évolutions de posture que cette ambition implique également pour elle.
L’élargissement peut ensuite s’inscrire dans un cadre plus lisible.
Les collaborateurs savent davantage ce qui leur est proposé, ce qui est ouvert à leur contribution et la manière dont celle-ci pourra nourrir la suite de la réflexion.
Il n’existe probablement pas une séquence pertinente pour toutes les organisations. Le choix du périmètre et du moment dépend du contexte, de l’histoire du collectif, de son niveau de maturité et de l’ambition poursuivie.
Une organisation évolue aussi à travers les places et les postures
Une transformation organisationnelle touche rapidement des dimensions très concrètes pour les personnes qui la vivent.
Qui décide de quoi ? Comment se répartissent les responsabilités ? Quelles activités conservent leur pertinence ? Lesquelles peuvent évoluer ou être prises en charge différemment ? Quelle place prend l’équipe de direction ? Qu’attend-elle de ses managers ? Quelles habitudes deviennent moins utiles au regard de l’organisation recherchée ?
Ces questions éclairent aussi la manière dont une évolution structurelle peut rester insuffisante lorsqu’elle n’est pas accompagnée d’un travail sur les interactions, les responsabilités et les postures.
Faire évoluer une organisation revient alors à travailler plusieurs dimensions d’un même système : sa structure, son fonctionnement réel, les relations entre ses acteurs et leur manière d’occuper leur rôle.
C’est dans ces moments de transformation que j’accompagne les dirigeants, les équipes de direction et les collectifs : prendre du recul sur le fonctionnement existant, rendre visibles certains mécanismes devenus moins pertinents, clarifier ce que l’organisation cherche à rendre possible et créer les conditions d’une évolution que les acteurs pourront réellement s’approprier.
Votre organisation arrive à un moment où son fonctionnement mérite d’évoluer ?
Un premier échange peut permettre de regarder ensemble la situation, ce qui est déjà posé et ce qui gagnerait encore à être exploré avant de choisir la démarche la plus pertinente.
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